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人力資源管理谘詢

第一節 人力資源規劃管理

一、人力資源需求預測方法

人力資源需求預測方法分為定性方法與定量方法。其中,定性方法主要包括現狀規劃法、經驗預測法、分合性預測法、德爾菲法;定量方法主要包括統計預測法、勞動定額法、多元回歸預測法。

l 現狀規劃法

現狀規劃法是一種最簡單的預測方法,較易操作。它是假定企業保持原有的生產規模和生產技術不變,那麽,企業的人力資源也應處於相對穩定狀態,即企業目前各種人員配備比例和人員的總數將完全能適應預測規劃期內人力資源的需要。采用此預測方法,力資源規劃者所要做的工作就是測算出在規劃期內有哪些人員或崗位上的人將晉升升、降職、退休或調出本組織。這種方法適用於短期人力資源規劃預測。

現狀規劃法是假定企業各崗位上需要的人員都為原來的人數,它要求企業較穩定, 技術不變,規模也不變。這一前提條件很難長期成立,對長期的預測效果較差,但能為長期預測提供一條簡單易行的思路。

2 經驗預測法

經驗預測法是企業根據以往的經驗對人力資源進行預測的方法,簡便易行。現在不少企業采用這種方法來預測本組織對將來某段時期內人力資源的需求。例如,企業認為車間裏一個管理者管理 10 個員工最佳,因此,依據將來生產員工增加數就可以預測管理者的需求量。又例如,依照經驗,一個員工每天可以加工 10 件上衣,若要擴大生產規模即可按產量(如上衣件數)計算出員工的需求量。運用這種方法,還可以計算出有關方麵的預測數。

企業在有人員流動的情況下,比如晉升、降職、退休或調出等,可以采用與人力資源現狀規劃結合的方法來製定用人規劃。經驗預測法是根據以往的經驗來進行預測,預測的效果受經驗的影響較大。因此,保留企業曆史的檔案並采用多人集合的經驗,可減小誤差。這種方法適用於技術穩定的企業的中、短期人力資源預測。

3 分合性預測法

分合性預測法是一種較常用的預測方法,它采取先分後合的形式。這種方法的第一是企業要求下屬各個部門、單位根據各自的生產任務、技術設備等變化的情況,對本單位將來對各種人員的需求進行預測,在此基礎上,把下屬各部門的預測數進行綜合平衡,從中預測出企業將來某一時期內對各種人員的需求總數。這種方法要求在人事部門或人力資源規劃者的指導下進行,下屬各級管理人員能充分發揮在人力資源預測規劃中的作用。

分合性預測法有很大的局限性,由於會受到各層管理人員的閱曆、知識的限製對長期做出準確的預測,因此,此方法僅適用於企業中、短期的預測規劃,在企業進行總體調整和變化時尤其方便。

4 .德爾菲法

德爾菲法又名專家會議預測法,是 20 世紀 40 年代末在美國蘭德公司的“思想庫”中比來的一種主觀預測方法,比較適合於長期預測。

德爾菲法分幾輪進行,第一輪,要求專家以書麵形式提出各自對企業人力資源需求的結果。在預測過程中,專家之間不能互相討論或交換意見;第二輪,將專家的預測結集起來進行綜合,再將綜合的結果通知各位專家,以進行下一輪的預測。反複幾次,得出大家都認可的結論。因此,通過這種方法得出的是專家們對某一問題的看法達成致結果。德爾菲法對人力資源的需求預測建立在專家們的主觀判斷上,參與預測的專家可以是中各個部門、職位的員工,也可以是外部的專業人士,他們的專家身份的取得完全取他們對於影響企業人力資源因素的了解程度,如果達到了企業要求,就可以被確認為專家

5 .統計預側法

統計預測法是運用數理統計方法,依據企業目前和預測期的經濟指標及若幹相關因素,作數學計算,得出員工需求量。在這類方法中,采用較普遍的是比例趨勢分析法和經濟計量模型法。

(1)比例趨勢分析法。運用這種方法,通過研究曆史統計資料中的各種比例關係,如管理人員與工人之間的比例關係等,考慮未來情況的變化,估計預測期內的比例關係,從而預測未來各類員工的需求量。這種方法簡單易行,關鍵在於曆史資料的準確性和對未來情況變化的估計準確性。

( 2 )經濟計量模型法。這種方法是先將企業的員工需求量與影響需求量的主要因素之的關係用數學模型的形式表示出來,依此模型及主要因素變量,預測企業的員工需求。種方法比較複雜,一般隻在管理基礎比較好、規模比較大的企業裏運用。

6 勞動定額法

勞動定額是對勞動者在單位時間內應完成工作量的規定。在已知企業計劃任務總量以製定了科學合理的勞動定額的基礎上,運用勞動定額法能準確預測企業人力資源需求,公式為

N =W/q ( 1 + R ) ,其中: N 表示人力資源需求量,W表示企業計劃期任務總量, q表示定額標準, R 表示計劃期勞動生產率變動係數, R = Rl + R2 - R3 , Rl表示因技術進步引起的勞動生產率提高係數, R2 表示因經驗積累導致生產率提高係數,者及某些原因導致生產率降低係數。R3 表示因勞動

7 多元回歸預測法

多元回歸預測法同樣是一種建立在統計技術上的人力資源需求預測方法。它不隻考慮時間或產量等單個因素,還考慮了兩個或兩個以上因素對人力資源需求的影響。多元回歸預測法不單純依靠擬合方程、延長趨勢線來進行預測,它更重視變量之間的因果關係。它運用事物之間的各種因果關係,根據多個自變量的變化來推測因變量的變化,而推測的有效性可通過一些指標來加以控製。

人力資源需求的變化總是與某個或某幾個因素有關,通常都是通過考察這些因素來,測人力資源需求情況。首先,應找出與人力資源需求量有關的因素,將其作為變量,如銷售量、生產水平、人力資源流動比率等,然後找出曆史資料中的有關數據以及曆史上的人力資源需求量,要求至少 20 個樣本,以保證有效性。對這些因素,利用 ExeceL 、 SPSS 等統計工具中的多元回歸計算擬合方程進行預測。在多元回歸預測法中,使用計算機技術季常必要,多元回歸計算比較複雜,手工計算耗時多、易出錯,使用計算機可避免這些因素對準確性的影響。

(二)人力資源供給預測方法

人力資源供給預測與人力資源需求預測有所不同,人力資源需求預測研究的隻是企組內部對於人力資源的需求,而人力資源供給預測則需要研究企業內部的人力資源供給和企業外部的人力資源供給兩個方麵。

人力資源外部供給受到整個國家和企業所在區域的人力資源供給情況、同行業或同地區其他企業的人力資源的需求情況等因素的影響,而這些因素更多的是企業不可控的外部條件,因此,人力資源外部供給預測是相當複雜的。人力資源內部供給則主要受到部因素的影響,其預測的難度較外部供給容易得多,下麵介紹幾種實用的企業內部源供給預測方法。

1 技能清單

技能清單是用來反映員工工作能力特征的一張列表,這些特征包括培訓背景、以前的經曆、持有的證書、已經通過的考試、主管的能力評價等。技能清單是對員工競爭力的一個反映,可以用來幫助人力資源的規劃者估計現有員工調換工作崗位的可能性大小,決定有哪些員工可以補充企業以前的空缺。企業的人力資源規劃不僅要保證為企業空缺的崗位提供相應數量的員工,同時還要保證每個空缺都有合適的人員來填充。因此,有必要建立員工的工作能力記錄,其中包括基層操作員工的技能和管理人員管理能力的種類達到的水平。

技能清單可以為以下工作提供參考:晉升人選的確定、管理人員繼續培養計劃、工作的安排、培訓、職業生涯規劃、工資獎勵計劃與組織結構分析。對於人員流動頻繁或經常組建臨時性項目小組的企業,其技能清單中要包括所有的員工;而對於那些企業流動頻率不大的企業,主要使用技能清單來製定管理人員繼續培養計劃,其技能清單中可以隻包括管理人員。

2.現狀核查法

現狀核查法是對企業現有人力資源質量、數量、結構和在各職位上的分布狀態進行核查,來掌握企業擁有的人力資源具體情況,以便為企業人力資源決策提供依據,其主要步驟如下:

(l)對企業的工作職位進行分類,劃分其級別。

(2)確定每一職位每一級別的人數。

現狀核查法隻是一種靜態的人力資源供給預測方法,不能反映企業中人力資源動態未來的變化,所以隻適用於中小型企業短期內人力資源的供給預測,存在很大的局限性。

3 .職位置換卡

職位置換卡也稱管理人員接替模型,是一種專門對企業的中、高層管理人員的供給進行預測的方法。它通過對企業中各管理人員的績效考核及晉升可能性的分析,確定企業關鍵職位的接替人選,然後評價接替人選目前的工作情況及潛質,確定其職業發展需要,考察其個人職業目標與企業目標的契合度。其最終目的是確保企業未來擁有足夠的、合格的管理人員。其與技能清單的區別在於:技能清單的出發點是個人,描述的是個人的技能;而職位置換卡的出發點是職位,描述的是可能勝任企業中各關鍵職位的個人。

職位置換卡製定的一般步驟如下;

( l )確定人力資源規劃所涉及的工作職能範圍。

( 2 )確定每個關鍵職位上的接替人選。

( 3 )評價接替人選的工作情況和是否達到提升要求。

( 4 )了解接替人選的職業發展需要,考察其個人職業目標與企業目標的契合度。

4 馬爾可夫模型

馬爾可夫模型是一種內部人力資源供給的統計預測方法,其基本思路是通過收集具體的曆史數據,找出企業過去人事變動的規律,由此推測未來的人事變動趨勢。馬爾可夫模型方法實際上是一種轉換概率矩陣,使用統計技術預測未來的人力資源變化。這種方法描述企業中員工流人、流出和內部流動的整體形式,可以作為預測內部人力資源供給的基礎。

采用馬爾可夫模型預測方法預測企業內部人力資源供給,其主要步驟如下:

( l )根據企業的曆史資料,計算出每一類的每一職員流向另一類或另一級別的平均概率。

( 2 )根據每一類職員的每一級別流向其他類或級別的概率,建立一個人員變動矩陣表。

( 3 )根據企業年底的種類人數和步驟 2 中人員變動矩陣表,預測第二年企業可供給的人數。

第三節 職務分析谘詢

一、職務分析谘詢調研分析

職務分析谘詢調研分析

職務標準分析

職務標準分析對該項工作性質、職責、內容等方麵的描述和總結

工作任務分析

明確、規範工作行為,如工作的中心任務、工作內容、工作的獨立性和多樣化程度,完成工作的方法和步驟、使用的設備和材料等。

工作責任分析

通過對工作相對重要性的了解,配備相應權限,保證責任和權力對應。盡量用定量的方式確定責任和權力。

督導與組織關係分析

了解工作的協作關係和隸屬關係。包括:直屬上級、直屬下級、該工作製約哪些工作,受哪些工作製約、在哪些工作範圍內升遷或調換、協作關係等。

工作量分析

目的在於確定標準工作量。如勞動的定額,工作量基準、工作循環周期等。

工作環境分析

工作的物理環境;工作的安全環境;社會環境;聘用條件。

任職條件分析

任職條件是與職務標準相輔相成的,任職條件分析是在職務標準的指導下對任職要求進行的描述。

教育培訓

受教育、培訓程度,教育、培訓經曆、學曆、資格。

必備知識

對使用的機器設備、材料性能、工藝過程、操作規程及操作方法、工具的選擇和使用、安全技術、企業管理知識。

經驗

完成工作任務所必須的操作能力和實際經驗。包括:過去從事同類工作的工齡和業績等;從事該項工作所需的決策力、創造力、組織力、適應性、注意力、判斷力、智力以及操作熟練程度。

心理素質

完成工作要求的職業性向,包括:體能性向、氣質性向。

二、職務分析方法

常用的職務分析方法包括:現場觀察法、問卷調查法、訪談法、工作寫實法、資料分析法、主管上級分析法。

第四節 員工招聘谘詢

一、明確招聘職務的評估標準

明確評估標準是在職務分析的基礎上,找到崗位勝任力的特征,作為評估應聘者的依據。

勝任特征

自上而下)

表層特征

知識

員工為完成崗位工作所擁有的認識和經驗

技能

員工為完成崗位工作所具有的本領

深層特征

決定人們的行為和表現的比較穩定的關鍵因素

自我概念

員工自我認知的結果。可以預測短期內有監督條件下人的行為方式

特質

員工個性、身體特征等所特有的品質,對環境與信息所表現的一貫反應

動機

推動員工朝向一定目標而采取行動的內在驅動力

對人員進行評估,應當從勝任特征入手,尤其要重點考察員工的自我概念、特質、動機。隻有這樣,才能真正把高素質的人挑選出來。

特定職務的招聘,要運用行為事件訪談法建立該職務勝任特征模型。

二、員工招聘方法

人才測評常用的方法

(一)心理測驗

(二)麵試

(三)情景模擬

1.無領導小組討論

2.公文測驗

3.角色扮演

4.案例分析

5.演講

6.管理遊戲

7.事實搜尋

(四)履曆分析

 

 

第五節 員工培訓管理谘詢

一、員工培訓管理方法

1 訪談法

陪訓需求分析可以通過與企業管理層人員麵談,了解企業對員工的期望,也可以與有關業務負責人麵談,從工作角度了解培訓需求。訪談的問題主要包括對培訓的認識與看法,對履行工作成效的評價(自己、他人等)、對工作問題或障礙的解決、對培訓的需求(內容、文字、方式、形式)等。以下是訪談的一些問題:

( l )您對目前管理團隊的素質是否滿意?如果不滿意,具體表現在哪些方麵?

(2)您希望本次培訓是進行係統的管理知識講授,還是就某一方麵管理技能進行深入的訓練?

(3)您期望通過培訓有什麽樣的效果?

(4)就本次培訓,您有什麽指導性建議?

2.問卷調查法

問卷調查法是以標準化的問卷形式列出一係列的問題,要求調查對象進行回答或者進行選擇。問卷調查法的優點是費用低廉,可從大量調查對象那裏收集到數據,易於對數據行歸納總結;缺點是所需要的時間比較長,問卷的回收率有時較低,有的答案不符合要或答案不夠具體等。

通常,訪談法與問卷調查法結合使用,通過訪談來補充或核實調查問卷的內容,填寫不清楚的地方,探索較深層次的、較詳盡的原因。

3 觀察法

觀察法是通過對員工工作過程的觀察得到有關工作環境的資料。觀察法可以將需求分析活動對工作的幹擾降到最低,但對觀察者的水平要求比較高,員工的工作行為因為被觀察也會受到一定的影響。觀察法是了解員工的工作技能、在工作中的行為表現、以及主要問題的一種分析方法,適用於對生產作業與服務性工作的分析,對其他類型的工們一定的參考作用。

4 資料分析法

資料分析法是指通過閱讀技術手冊和記錄,收集有關工作程序信息。這種方法的目的性比較強,可以對有關新職業和在生產過程中新產生的任務等信息進行收集,但是會因不了解技術術語而難以理解,有些材料也有可能已過時。

5 素質模型分析法

確定特定職務的勝任特征是培訓需求評價的新趨勢之一。素質模型的分析不隻局限於組織、職務或人員分析的某一個層麵,同時也強調需求分析和培訓結果應能提高受培訓者對未來職務的勝任特征。

二、培訓四層次評價標準(培訓效果測定)

表4-13  柯克帕特裏克的四層次評價標準框架體係

層次

標準

重點

評估的主要方法

1

反應

受訓者滿意程度

主要方法是問卷調查,在培訓項目結束時進行,了解受訓人員對於培訓項目的效果和有用性的反應。

2

學習

知識、技能、態度、行為方式方麵的收獲

可以用考卷形式進行,也可以用實際操作,測量受訓人員對原理、事實、技術和技能的掌握程度。

3

行為

工作中行為的改進

往往是在培訓結束後的一段時間,由上級、同事或客戶觀察受訓人員的行為在培訓前後的差別,他們是否在工作中運用了培訓中學到的知識。

4

結果

受訓者獲得的經營業績

可以通過一些指標來衡量,如事故率、生產率、員工流動率、質量、員工士氣以及企業對客戶的服務質量等。

 

第六節 薪酬管理谘詢

一、薪酬管理谘詢的基本步驟

1.薪酬診斷管理

薪酬管理診斷的目的是深人細致地了解客戶在薪酬方麵麵臨的問題和希望達到的目標,查清產生問題的原因,並根據企業的規模大小以及所在行業、地區等因素,擬定解決框架意見和原則。

薪酬管理診斷方法主要有人員訪談、資料分析及問卷調查分析等。根據項目時間進度和工作要求,谘詢項目組可自主選擇適合工作要求的調研方式。

2.工作分析

工作分析是製定合理公平薪酬製度的基礎,全麵和深人地進行工作分析,可以使谘詢項目組充分了解工作的具體特點和對崗位人員任職資格的要求,為下一階段的崗位評價及薪酬方案設計打下基礎。

工作分析方法主要有資料分析法、工作實踐法、關鍵事件法、觀察法、任務調查表、作分析問卷等。根據項目時間進度和工作要求,谘詢項目組可自主選擇適合工作要求的方法。

3.崗位評價

崗位評價是在工作分析的基礎上,對崗位的責任大小、工作強度、工作條件、所需資格條件等特性進行評價,崗位評價的目的是確定崗位相對價值、明確各個崗位級別、使各崗位之間具有可比性。

4.薪酬管理方案設計

薪酬管理方案設計是薪酬管理谘詢的核心環節。首先要確定薪酬管理體係框架,包括薪酬政策、薪酬模式、薪酬結構等;其次是通過市場調查等方法確定崗位薪酬水平;最後具體薪酬管理方案設計,建立合理的薪酬分配和管理體係,包括設計原則、薪酬曲線、工資等級對應表、薪酬測算表等。

5.薪酬方案培訓與宣貫

薪酬改革涉及到企業員工的切身利益,影響麵之廣,關注程度之高,是其他管理變革所不能比擬的。實施新的薪酬管理方案,必須就新的薪酬方案進行廣泛、深人地宣傳,並對相關人員進行培訓要在企業的管理者和員工都能對新的薪酬方案的先進性、優越性有充分理解的基礎上實施。

二、薪酬管理谘詢的調研分析

(一)薪酬管理機製調研

通過調研,明確企業目前薪酬管理機製,了解企業薪酬管理現狀,即薪酬策略、薪酬結構、薪酬總額確定機製、薪酬水平調整機製、薪酬決策管理機製等,通過對一係列薪酬管理製度文件的分析,把握客戶現行薪酬管理機製的脈絡,作為薪酬管理診斷和詳細分析的依據。

 

三、確定薪酬管理策略

薪酬管理策略

水平策略

主要是製定企業相對於當地市場薪酬行情和競爭對手薪酬水平的企業自身薪酬水平策略。

市場領先策略

市場跟隨策略

成本導向策略

混合薪酬策略

結構策略

指企業總體薪酬中各部分所占比重的構成,包括固定部分薪酬和浮動部分薪酬。

高彈性薪酬結構

高穩定薪酬結構

調和型薪酬結構

 

 

高彈性薪酬結構

高穩定薪酬結構

調和型薪酬結構

特點

浮動薪酬占得很高,固定薪酬占得非常低,薪酬不穩定

固定薪酬占得很高,浮動薪酬占得非常低,薪酬穩定

浮動薪酬和固定薪酬比例相當

優點

激勵作用很強

員工歸屬感和安全感強

員工薪酬比較穩定,歸屬感、安全感、激勵性並重

缺點

員工缺乏安全感和歸屬感

缺乏激勵作用

客戶不同比例不同,尋找合適的比例有難度

 

四、設計薪酬管理模式

薪酬管理模式

崗位工資製

計件工資製

職務工資製

能力工資製

職能工資製

績效工資製

薪點工資製

年薪製

 

第七節 績效管理谘詢

一、績效管理簡介

工作績效是人們在一定期間與條件下,完成組織規定的任務所取得的成績或業績。績效,顧名思義是指成績或業績,但在實際工作中,涵義更廣泛,包括工作成績、工作態度和工作能力。

績效考核是對員工工作取得績效的確認、評價、反饋和結果應用的過程。

績效管理的內容主要包括:明確職務說明書、確定工作目標和計劃、確定考核內容、製定考核標準、確定考核者、製定考核表、培訓考核者、確認事實、評價、向被考核者麵對麵反饋、評價審核以及考核結果運用等。

評價審核分為一次審核和二次審核,其中被考核者的直接領導考核是一次考核,直接領導的上一級領導進行二次考核。二次考核者的任務是:

(1)處理員工對一次考核的申訴,並做出裁決。

(2)審查一次考核質量,包括事實確認是否正確,評價評分是否準確,有無故意給出高分和給出低分的現象等。

(3)對所領導的各個單位的一次考核結果進行平衡,目的是防止一次考核單位由於評價尺度掌握不準而產生平均分數過高或過低。平衡的原則是不影響一次考核單位考核結果的內部順序,但要修正分數。

二次考核結果連同一次考核資料送到企業人力資源部,人力資源部會同二次考核的上級領導,共同審查二次考核的結果。

考核結果運用:(1)與待遇掛鉤;(2)與能力開發掛鉤;(3)同職務升降掛鉤。

二、績效考核方法

(一)關鍵績效指標法(KPI)

關鍵績效指標明確了部門的主要責任,並以此為基礎,明確員工的績效指標。

主要特征

一是關鍵績效指標必須具有可考核性。指標必須是定量化的,如果難以定量化,也必須是行為化的。如果定量化和行為化這兩個特征都無法滿足,就不是符合要求的績效管理指標。

二是關鍵績效指標必須體現對企業目標有增值作用。

三是關鍵績效指標是員工和管理者共同工作的期望。

類型

數量、質量、成本和時限

原則

(1)目標導向。關鍵績效指標必須依據企業目標、部門目標、崗位目標確定。

(2)注重工作質量。

(3)可操作性。關鍵績效指標必須簡單、明確,容易理解和度量,對每一指標都必須給予明確的定義,建立完善的信息收集渠道。

(4)指標一般應當比較穩定,如果業務流程基本未變,關鍵績效指標也不應有較大的變動。

(5)指標應具有一定難度,但通過努力可以實現。

設計的基本方法

常用的方法是“因果分析圖”(又稱魚骨圖)分析法

(二)平衡計分卡

平衡計分卡對製定考核指標體係有指導作用,指標體係包括:財務指標(收入增長、成本節約等);客戶指標(市場份額、客戶保留度等);內部業務流程指標(生產經營,售後服務等);學習與成長績效指標(員工能力、企業信息能力等)

(三)360度考核

360度考核,也稱為全方位評價反饋或多源評價反饋,即由與被考核者有密切關係的人,包括被考核者的上級、同事、下屬和客戶等,分別匿名對被考核者進行評價。

應具備的條件

(1)扁平化管理、高度授權、平等、尊重開放的企業;學習型組織;知識型人才為主的企業;有比較完整的績效管理體係

(2)對考核對象有明確的業績目標(硬指標)和能力素質要求(軟指標);

(3)企業處於穩定期。如果企業麵臨重組或裁員或合並等,會影響對360度考核的信任度;

(4)有長期和係統、非權宜之計的的人員能力發展計劃;

(5)有嚴格保密程序,保護評分者的隱私權;

(6)有最高領導層的支持並積極參與。

使用360度考核的目的

360度考核重要的價值在於能力開發,而不是考核本身。作為能力開發的方法,其價值主要是:其一,可以幫助員工提高自我洞察力,更加清楚自己的強項和需要改進的地方,進而製定下一步的能力發展計劃;其二,360度考核可以激勵員工不斷改進自己的行為,尤其是當360度考核和反饋與個人發展計劃的製定相結合時,效果更明顯。

優點和應注意的傾向

360度考核的優點是,可以為經理的績效評價提供多種評判角度,但應注意兩個傾向:(1)員工互相說好話,最終大家皆大歡喜,所有人的評分結果都會很好;有些人為泄私憤,會借機對同事的職業聲譽進行惡意中傷。(2)同級反饋存在的問題最棘手。

權重設計

不同的評價人對被評價者了解熟悉的方麵是不一樣的。下屬最有資格對上級在以下方麵評分:對下級的輔導和培養、激勵,溝通和聆聽程度,人際關係的處理(公平與否)等方麵;下屬一般很少了解上級在戰略製定、客戶服務、團隊合作等方麵的行為表現和能力;同級最有資格了解其團隊合作;上級最有資格評估其戰略決策能力;客戶最有資格評估其客戶服務行為等。

 

第八節 職業生涯管理谘詢

員工素質測評

常用素質測評方法

1.職業錨測驗

(1)技術型職業錨;(2)管理型職業錨;(3)自主型職業錨;(4)安全型職業錨;(5)創業型職業錨;(6)服務型職業錨;(7)挑戰型職業錨;(8)生活型職業錨

2.職業性向測驗

(1)六種基本的性向類型。霍蘭德將性向類型劃分為六種:現實型、研究型、藝術型、社會型、企業型、常規型。他認為絕大多數人都可以被歸納為這六種類型中的一種或幾種類型的組合。

(2)六種基本的職業類型。與六種性向類型的劃分相一致,霍蘭德將職業也劃分為六種基本的類型,任何一種職業都可以歸屬為這六種類型中的一種或幾種類型的組合。

(3)性向一職業類型的匹配。人們一般傾向於尋找與其性向類型相一致的職業類型,這種職業能使他們運用自己的才能,表達自己的態度與價值觀。同樣,不同職業類型也尋求與其類型相一致的人。實質在於勞動者與職業相互適應。

3.邁爾斯一布裏格斯個性分析指標(MBTI)

MBTI測量個人在四個維度中的偏好。在這四個維度中,每個維度都有兩種截然不同的選擇,組合起來就構成16種由四個字母組成的不同類型。這四個維度包括:

(1)心理能量投放到何處,是外部世界還是個人內心,是外向型(E)還是內向型(I)。

(2)如何收集信息,憑感覺(S)還是憑直覺(N)。憑感覺的人傾向於通過視覺、聽覺、觸覺、味覺和嗅覺5種方式獲取信息。憑直覺的人傾向於通過“第六感”或預感獲取信息。

(3)如何做出決定,經思考(T)還是憑情感(F)。善於思考的人通過邏輯分析和客觀考慮做出決策。重情感的人傾向於根據個人的主觀評價做出決策。

(4)喜歡什麽樣的生活方式,是有計劃有組織嚴格的生活方式還是相對自由靈活的生活方式,是判斷型(J)還是觀察型(P)。

4.能力傾向測驗

能力是直接影響辦事效率和能否使活動、任務得以順利完成的個性心理特征。

第九節企業文化谘詢

一、企業文化谘詢

(一)企業文化簡介

要理解企業文化,應該從企業文化的結構和基本概念談起。在企業文化谘詢實踐中一般以 CIS 為谘詢方向和重點,著重協助企業完成自身企業文化建設的基礎性工作。

1 CIS ( Corporateldentity system )“CIS”,即“企業形象識別係統”,包括企業理念識別( Mind Identity ,簡稱 MI)、企業行為識別( Behavior ldentity ,簡稱 BI)和企業視覺識別( Visual Identity ,簡稱VI)三部分。

MI 是 CIS 最抽象、最深層的組成部分。其核心內容是企業的核心價值觀和企業精神亦即企業經營活動中長期形成的、並為員工所認同的價值觀念和群體意識,包括企業使命、企業精神、經營信條、企業作風、經營哲學和方針策略等。

BI 體現著企業核心價值觀和企業精神指導下的企業行為準則,包括企業準則、行為方式、管理方法、機構設置、產品開發方向、公關促銷手段、公益性、文化性活動等。

VI 是GIS三個組成部分中最外在、最直觀的部分,具體化、視覺化的傳達形式。包括企業標誌、名稱、商標、標準字、標準色、事務用品、傳播媒介、製服等。

一個完整的 CIS 係統必須涵括 Ml 、 BI 與 VI 三個要素。其中 Ml 主導要素,是企業在長期發展過程中形成的、具有獨特個性的價值觀體係,是企業寶貴的精神資產和不斷成長的原動力。 Ml 的視覺化體現便是VI,而 BI 則是 MI 的行為化延伸和展現。三者完善的融合和組織是塑造企業形象的有效手段。

2 企業文化結構

企業文化的構成可分為精神文化層、製度文化層和物質文化層三個層麵。


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